Agilität oder wie aus einem Hype nachhaltiges Arbeiten wird

Agilität, ein Wort, das heute eigentlich jeder schon irgendwo gehört hat. Doch was steckt hinter Agilität und warum ist das so wichtig?

Fragen über Fragen, die ich versuchen möchte, im heutigen Blogbeitrag zu klären.

Geht man den gewohnten Weg und klappert auf seiner Tastatur das Wort „Agilität“ ein, spuckt einem das Internet mehrere Definitionen aus. Welche davon am ehesten zutrifft, ist für den Laien in diesem Moment nur schwer einzuschätzen. Gehen wird das Ganze also etwas mehr oldschool an. Ein Griff in die hinterste Ecke unseres selten genutzten Bücherregals bringt den Duden zum Vorschein.

Im Duden wird „agil“ durch die Begriffe beweglich, regsam und wendig beschrieben. Damit kommt man der Sache schon näher. Das besondere an Agilität sind Flexibilität und Facettenreichtum, mit denen ein Prozess stetig anpassbar ist und man dadurch auf plötzlich auftretende Ereignisse entsprechend reagieren kann. Gerade große Konzerne und Unternehmen können auf veränderte Kundenwünsche oder die schnelle Technologisierung schlecht in kurzer Zeit reagieren.

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Man kann sich das etwa vorstellen wie bei einem Containerschiff und einem Speedboot. Das Speedboot ist aufgrund seiner kompakten Abmessungen und seines Gewichts deutlich wendiger als das Containerschiff. Das Containerschiff hingegen ist gravierend größer. Die Eigenschaften „Gewicht“ und „Größe“ können wir in Relation zur Wirtschaft setzen. Kapital und Profit werden in meinem Beispiel oben als Gewicht der beiden Schiffe beschrieben. Die Abmessungen der Schiffe stehen stellvertretend für die Größe des Unternehmens, sowohl im Bezug auf den wirtschaftlichen Einfluss als auch auf die Unternehmensgröße gemessen an der Zahl der Beschäftigten.

Anders als bei projektorientierten Management-Strategien stehen nicht die für die Produktion eingesetzten Prozesse und Werkzeuge, sondern die Menschen und deren Zusammenarbeit im Fokus. Ebenso ist ein funktionierendes Produkt als Resultat von größerer Bedeutung, als eine umfassende Dokumentation über alle Vorgänge.

Betrachtet man eine Entwicklung der letzten Jahre, so haben sich manche Unternehmen und deren Zielgruppen teilweise in verschiedene Richtungen entwickelt, sodass die Produkte an sich betrachtet zwar von guter Qualität sind, dem Gegenüber aber nicht zwingend die Ansprüche des Kunden erfüllt haben. Einige Unternehmen haben diese Entwicklung zwar erkannt, konnten allerdings wegen ihrer – innovativ betrachtet – unflexiblen Strukturen in keinem passenden Zeitintervall auf das veränderte Anforderungsprofil reagieren. Zusammenarbeit mit dem Kunden von Beginn an und die Reaktion auf Veränderung ist also wichtiger als das Befolgen eines zuvor gefassten Plans. Damit bilden die zuletzt genannten Erkenntnisse die beiden letzten der vier Säulen, auf denen sich die gesamte agile Arbeitsweise abstützt.

Um eine Fragestellung kommt man als Team(leiter) auch beim agilen Arbeiten nicht herum, nämlich: Wie führe ich mein Team, damit wir die optimale Performance, also der Punkt, an dem sich Komplexität und Anzahl der gleichzeitig bearbeiteten Tasks schneiden, erreichen?
Agil arbeitende Teams müssen sich selbst organisieren, was konkret bedeutet, dass sich die einzelnen Teammitglieder häufig untereinander absprechen müssen. Klare Kommunikation ist ein zentraler Aspekt und bei agilen Teams sehr entscheidend für den Erfolg, den man als Team anstrebt. Um diese Kommunikation zu fördern, treffen sich die Teams meist am Morgen eines jeden Arbeitstages zu sogenannten Daily-Standup-Meetings. Aus dem Namen lässt sich bereits ableiten worum es geht. Die Meetings werden jeden Tag im Stehen abgehalten und bringen alle Teilnehmer kurz auf.

Die wichtigsten Keypoints in diesen Besprechungen sind z.B. wer übernimmt welche Aufgabe? Welches Arbeitspensum können wir als Team bewältigen? Wo kann ich meine Kollegen unterstützen bzw. sie mich? Wie ist der aktuelle Stand meiner Aufgabe? Wie ist der Stand des Gesamtprojekts?

Stacey-Matrix zur Bestimmung von agilen Methoden 

Quelle: „Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders“ (Jurgen Appelo, 2010)

Nützlich dafür sind Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits) und Burn-Down-Charts. WIP-Limits erfüllen eine wichtige Kontrollfunktion und dienen dazu, die Wahrung der Produktivität sicherzustellen, indem sie parallel zu bearbeitende Aufgaben begrenzen und dem Bearbeiter dabei helfen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Burn-Down-Charts können dabei helfen, um sich einen Überblick über den aktuellen Projektstand zu machen und den Zusammenhang zwischen dem eigenen Arbeitsaufwand und dem des übergeordneten Gesamtprojekts einzuschätzen. Burn-Down-Charts visualisieren den Aufwand in Personentagen über die Dauer des Projektverlaufs.
Personentage gelten als Einheit für den Arbeitsaufwand in Tagen, die ein Mitarbeiter für die Erledigung einer bestimmten Aufgabe benötigt. Die Ermittlung des Arbeitsaufwands eines Tasks erfolgt zumeist auf Basis einer Schätzung.
Im Zusammenhang mit Agilität fallen häufig auch die Begriffe Kanban und Scrum. Ebenso wie agiles Projektmanagement haben die beiden Methoden Kanban und Scrum ihren Ursprung in der Softwareentwicklung.
Abstrakt betrachtet, kann Scrum als 6-Punkte-Rahmenplan für agile Prozesse verstanden werden. Der Rahmenplan legt nur wenige Vorgaben verbindlich fest. Dazu zählen die typischerweise drei Rollentypen und die sechs Projektphasen.
Welche Methoden und Strategien verwendet werden und wer welche Rolle im Team einnimmt, stehen den Anwendern frei und sollte stets projektspezifisch entschieden werden.
Projektverlauf mit Scrum:

  • 1. Erstellung eines Anforderungsprofils aus Sicht des Kunden

  • 2. Iterationsplanung für Projekt mit dem Kunden vereinbaren

  • 3. Teilmenge der Anforderungen für Iteration festlegen

  • 4. Teilprodukt in Iteration entwickeln

  • 5. Feedback des Kunden zum Teilprodukt einholen

  • 6. Planung gemäß dem Feedback anpassen

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Scrum Master

Typischer Prozessablauf mit Scrum

(Quelle: Wikipedia)

Die Projektschritte 3 bis 6 werden solange wiederholt, d.h. die Iteration durchgeführt, bis man zu einem zufriedenstellenden Ergebnis kommt.
Die Aufgaben des Projektleiters werden vom Scrum-Master übernommen. Dieser achtet auf die Einhaltung des Scrum-Prozesses. Neben dem Scrum-Master gibt es zwei weitere Rollen innerhalb der Gruppe. Der Product Owner steht dem Team als Ansprechpartner und Experte für die Anforderungen, die sogenannten Product Backlogs, zur Verfügung. Die Rolle des „Development-Team“ wird von mehreren Mitarbeitern übernommen. Sie sind als Entwickler für die Umsetzung der Anforderung und Implementierung in das Produkt zuständig. Um als Development-Team eine gute Performance abzuliefern, bedarf es einem hohen Maß an Selbstorganisation. Die Aufgabenbereiche müssen klar verteilt und die Kommunikation ausgeprägt sein. Meist werden zuvor klare Regelungen verabschiedet, an denen sich Kommunikation und Arbeitsteilung konsequent orientieren. So ziehen alle an einem Strang. Außerdem ist gewährleistet, dass die Motivation stets ihren Höhepunkt erreicht.
Bezüglich Kanban scheiden sich die Geister, ob es sich dabei tatsächlich um eine agile Methode oder nur um ein Tools zur Prozessoptimierung handelt. Der Begriff Kanban hat seine Herkunft im Japanischen und bedeutet soviel wie „Signalkarte“. Mit Einführung des Lean Managements in größerem Stil in der Automobilindustrie vor einigen Jahren, gelangte Kanban in diesem Zusammenhang zu größerer Popularität. Ziel der Implementierung war es, Produktions- und Lieferketten so zu optimieren, dass ein kontinuierliches Arbeiten gewährleistet werden konnte. Mit Hilfe von Signalkarten konnte bei Bedarf signalisiert werden, wenn einer Prozessstufe die Aufträge bzw. Auslastung auszugehen drohte. Durch den Einsatz dieser Vorgehensweise wird es den Beteiligten ermöglicht, Engpässe im Prozessverlauf zu erkennen und die Ressourcen an den kritischen Stellen zu erhöhen. Kritiker der Bezeichnung Kanban als agile Methode merken an, dass Kanban weder zu einer Veränderung des Anforderungsprofils beiträgt, noch dazu terminliche Fristen einzuhalten. Es findet ausschließlich eine Verbesserung des Arbeitsflusses statt. Nichtsdestotrotz ist Kanban auf verschiedenen Ebenen Teil einer agilen Projektstruktur.

angelehnt an: „Agiles Projektmanagement“, HAUFE Verlag, Autor: Jörg Preußig